08/06/2026
Interview parue le 08/06/2026 sur J'AI UN POTE DANS LA COM : à retrouver ici
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Pendant longtemps, les stratégies marketing ont été construites autour d’une séparation assez claire : d’un côté la marque, pensée pour installer une image et une préférence dans le temps; de l’autre la performance, centrée sur l’acquisition et le résultat mesurable à court terme.
Mais dans un contexte où les coûts d’acquisition augmentent, où les plateformes publicitaires évoluent rapidement et où les outils s’automatisent de plus en plus, cette distinction devient moins évidente. Les marques cherchent désormais à articuler plus finement ces deux dimensions pour soutenir leur croissance.
C’est précisément le terrain sur lequel évoluent de plus en plus d’agences aujourd’hui, en proposant des approches plus intégrées entre branding et performance. Pour en parler, nous avons rencontré Antoine Lepetitgaland, CEO de Metalyde, Paul Riberolle, Head Of Performance de Metalyde.
JUPDLC : « Your brand is your business » : concrètement, qu’est-ce que cette phrase change dans votre manière de construire une stratégie client chez Metalyde ?
Antoine Lepetitgaland : Ce que ça change, c’est l’endroit où l’on commence. La plupart des agences de paid ads démarrent par les campagnes. Nous, nous commençons par comprendre ce que la marque veut que les gens ressentent, quels sont ses véritables atouts compétitifs, et non simplement ce qu’elle cherche à vendre.
Parce qu’une marque est avant tout une somme de perceptions. Chaque euro investi en paid sert soit à activer une perception déjà existante, soit à en créer une nouvelle. Si l’on ne sait pas laquelle, on risque simplement de brûler du budget pour acheter des clics.
Concrètement, avant même de toucher à un compte publicitaire, nous posons des questions qui n’ont rien à voir avec les campagnes : qui vous connaît réellement ? Pourquoi un client vous choisit-il plutôt qu’un concurrent au prix équivalent ? Vos clients reviennent-ils par habitude ou par conviction ?
Les réponses à ces questions changent tout : le message, les formats, les audiences, mais aussi la pression publicitaire. Le paid n’est pas une finalité, c’est un amplificateur. Et un amplificateur qui n’a rien à amplifier produit du bruit, pas de la musique.
Les marques doivent aujourd’hui se différencier dans un environnement toujours plus concurrentiel. Pendant longtemps, c’était le business qui guidait la marque. Désormais, c’est la marque qui guide le business. Et cette réalité est encore plus forte dans le contexte actuel.
JUPDLC : Comment expliquez-vous que certaines agences arrivent à signer de grands comptes en période de pression budgétaire, là où d’autres décrochent ?
Antoine Lepetitgaland : Parce qu’en période de pression budgétaire, les clients n’achètent plus seulement une prestation. Ils recherchent avant tout de l’expertise et une analyse approfondie des leviers business de leur marque.
Les agences qui décrochent sont souvent celles qui vendent principalement de l’exécution. Celles qui signent sont celles qui arrivent en disant : « Voilà ce que nous avons observé sur votre marché, voilà pourquoi votre plan actuel présente des limites, et voilà comment nous pensons pouvoir y répondre. » Le conseil passe alors avant le service.
Chez nous, nous essayons d’arriver en rendez-vous avec un audit plutôt qu’avec un deck commercial. La différence est simple : l’audit parle du client, tandis que le deck commercial parle de nous.
Aujourd’hui, les annonceurs ne sont plus impressionnés par une liste de références ou une succession de logos. Ce qu’ils veulent savoir, c’est si vous avez compris leurs enjeux, ce qui nourrit le parcours de persuasion de leur marque, et quelles solutions concrètes vous êtes en mesure d’apporter en réponse à leur situation.
JUPDLC : Vous évoquez la notion de signaux faibles : pouvez-vous donner un exemple concret d’un signal faible qui a changé une stratégie média ou business ?
Paul Riberolle : Un exemple concret : un client dont les campagnes semblaient bien fonctionner en surface. Le ROAS était stable, le CPA également, et les dépenses publicitaires augmentaient progressivement. Pourtant, le chiffre d’affaires observé dans le back-office stagnait.
C’est typiquement le genre de signal faible qui passe inaperçu lorsque l’on se contente de regarder les indicateurs des plateformes. Beaucoup auraient continué à investir. Nous, lorsque nous observons ce type d’écart, nous cherchons à comprendre ce qui se passe réellement.
En analysant le compte, nous avons constaté que l’algorithme avait progressivement optimisé les campagnes vers les chemins de moindre résistance, c’est-à-dire vers des consommateurs qui connaissaient déjà la marque. Le bassin de clients ne s’élargissait plus. Les campagnes performaient auprès d’une audience existante, ce qui expliquait les bons résultats affichés par les plateformes, mais aussi la stagnation du business. La machine faisait correctement son travail, mais on l’avait laissée définir seule l’objectif à atteindre.
Le signal que nous surveillons dans ce type de situation, c’est le CAC des nouveaux clients, et non le CPA global. En forçant les régies à aller chercher de nouveaux consommateurs – via des audiences froides, l’exclusion de la base CRM ou encore des créations dédiées à l’acquisition – le ROAS plateforme a mécaniquement reculé, mais la croissance a repris.
L’écart entre le ROAS et le MER, ou entre le CPA et le CAC nouveaux clients, est souvent là que se cachent les décisions les plus stratégiques. Tous les clients n’ont pas la même valeur : il est rarement pertinent de payer le même prix pour toucher quelqu’un qui connaît déjà la marque que pour conquérir un nouveau client. L’enjeu est de nourrir en permanence l’écosystème afin d’assurer une croissance durable
JUPDLC : À quel moment, selon vous, une stratégie de paid media atteint-elle ses limites si elle n’est pas soutenue par une vraie stratégie de marque ?
Antoine Lepetitgaland : Très tôt. Plus tôt que beaucoup ne l’imaginent.
Les premiers signes apparaissent généralement dans les indicateurs d’efficience : les CPM augmentent, les taux de clics diminuent, le CPC progresse. Autrement dit, il faut investir davantage pour obtenir les mêmes résultats. C’est un phénomène assez mécanique : les audiences finissent par se saturer et, lorsque la marque n’a pas construit de désir ou de préférence en dehors du paid media, rien ne vient prendre le relais.
Le paid sans stratégie de marque, c’est un peu comme ramer à contre-courant : on avance tant que l’on fournit un effort constant, mais dès que l’on ralentit, on perd du terrain.
Le véritable point de bascule intervient souvent lorsque le MER commence à se dégrader. Tant que cette baisse peut s’expliquer par des facteurs externes – la saisonnalité, la pression concurrentielle ou un changement de contexte marché, elle reste relativement normale. Mais lorsque ces explications ne suffisent plus, cela révèle généralement un problème plus structurel.
C’est précisément à ce moment-là que les marques ayant investi, même modestement, dans leur notoriété et leur capital de marque se distinguent. Elles bénéficient d’un socle de demande qui ne dépend pas uniquement des enchères publicitaires et peuvent ainsi soutenir leur croissance avec davantage de résilience.
JUPDLC : Vous défendez une vision holistique de la croissance : comment ça se traduit opérationnellement dans l’accompagnement client au quotidien ?
Paul Riberolle : Ça se traduit d’abord par les indicateurs que nous choisissons de regarder. Nous ne pilotons pas uniquement à partir du ROAS plateforme, mais aussi du MER, du CAC nouveaux clients ou encore de la contribution margin. Ce sont des métriques qui obligent à adopter une vision transversale du business, en intégrant l’acquisition, la rétention, le pricing ou encore le mix produit.
Concrètement, un consultant Metalyde n’ouvre jamais un compte Meta sans avoir regardé les données de rétention du client, son GA4 ainsi que les données issues du back-office, commandes, chiffre d’affaires, panier moyen ou valeur client. L’objectif est simple : ne pas passer à côté d’une partie du sujet.
Antoine Lepetitgaland : Sur le plan opérationnel, nous avons construit ce que nous appelons un « Agency OS », un système de travail qui structure l’ensemble de notre accompagnement : l’onboarding des clients, l’analyse, la prise de décision et la communication, le tout, vitaminé par l’IA.
L’idée est que, quel que soit le consultant en charge du compte, le niveau d’analyse reste le même. Une vision holistique ne doit pas dépendre du talent individuel d’une personne. Elle doit être intégrée aux méthodes de travail et aux processus de l’agence.
L’opérationnel devient une commodité, mesurée en token. Sa valeur est intrinsèquement baissière, et ça va s’accélérer. Ce qui ne s’automatise pas, c’est décider quoi donner à manger à la machine, pourquoi, et comment ça s’articule avec la trajectoire réelle d’une marque.
JUPDLC : Les clients que vous pouvez refuser disent souvent beaucoup d’une agence : quels types de clients ou de demandes ne correspondent pas à votre modèle, et pourquoi ?
Antoine Lepetitgaland : Nous refusons les clients qui recherchent uniquement de l’exécution. Ceux qui ont déjà tout défini – la stratégie, les messages, les budgets par canal – et qui cherchent simplement quelqu’un pour appuyer sur les boutons. Ce n’est pas une question de bien ou de mal faire, c’est simplement que ce n’est pas notre métier. Nous ne sommes pas une régie internalisée externalisée.
Nous refusons également les clients qui ne souhaitent pas aborder des sujets comme l’attribution, la LTV ou la contribution margin. Ces collaborations finissent rarement bien : soit nous sommes contraints de prendre des décisions que nous savons peu pertinentes, soit nous passons notre temps à justifier des résultats qui ne reflètent pas la réalité du business.
Et puis, plus largement, nous évitons les projets pour lesquels nous ne percevons pas de réelle volonté de challenger la croissance de la marque en s’appuyant sur ses meilleurs atouts. Un paid media parfaitement exécuté ne sauvera jamais un mauvais produit ou une marque qui peine à créer de la préférence.
Nous l’avons appris à nos dépens, parfois plus d’une fois. Aujourd’hui, nous recherchons avant tout des entreprises qui ont trouvé leur product-market fit et qui veulent accélérer leur développement sur des bases solides.
JUPDLC : Vous dites que vos consultants ne sont plus de simples media buyers : qu’est-ce qu’un bon consultant Metalyde sait voir aujourd’hui qu’un media buyer classique ne voit pas ?
Paul Riberolle : Il voit d’abord les limites du signal plateforme.
Un media buyer classique optimise à partir de ce qu’il voit dans son tableau de bord. Un consultant Metalyde, lui, se demande si ce que raconte ce tableau de bord reflète réellement la situation. C’est une différence fondamentale d’état d’esprit.
Nous évoluons dans un environnement où les plateformes présentent d’importants biais d’attribution et s’attribuent parfois des conversions qu’elles n’ont pas générées à elles seules. Un media buyer qui ne remet jamais ces données en question risque de surinvestir sur des canaux qui semblent très performants, tout en dégradant progressivement le MER sans s’en rendre compte.
Ensuite, il voit le business derrière le compte. Il comprend qu’une promotion lancée par le client peut artificiellement faire progresser les conversions et rendre certaines comparaisons trompeuses. Il comprend également qu’une baisse du panier moyen peut être un signal produit plutôt qu’un signal média.
Cette capacité à lire le contexte business, à comprendre la dynamique de la marque et à remettre les chiffres en perspective fait toute la différence entre quelqu’un qui optimise des campagnes et quelqu’un qui conseille réellement ses clients.
JUPDLC : Le « plafond du paid » est un sujet récurrent : comment décidez-vous qu’il est temps de basculer des budgets vers la marque plutôt que d’optimiser davantage le court terme ?
Antoine Lepetitgaland : Nous regardons deux éléments en parallèle.
D’abord, la courbe de rendement marginal du paid : est-ce que chaque euro supplémentaire investi rapporte autant que le précédent, ou est-ce que l’efficacité commence à s’éroder ? Lorsque le MER se dégrade de manière structurelle pendant plusieurs semaines, malgré des optimisations sérieuses, c’est généralement un signal clair que l’on approche du plafond du paid.
Ensuite, nous observons la part de demande spontanée. Est-ce que les consommateurs recherchent la marque ? Génère-t-elle du trafic direct ou des requêtes de marque ? Si la réponse est non, si personne ne cherche naturellement la marque, alors celle-ci devient extrêmement vulnérable au moindre choc : hausse des CPM, arrivée d’un nouveau concurrent ou simple problème de tracking.
Investir davantage dans la marque n’est donc pas uniquement une stratégie de croissance. C’est aussi une stratégie de résilience. C’est précisément cette conviction qui se retrouve dans notre signature : « Your brand is your business ».
JUPDLC : Avec l’IA qui automatise de plus en plus les optimisations paid, qu’est-ce qui devient réellement stratégique dans votre métier aujourd’hui ?
Antoine Lepetitgaland : La première chose à dire, c’est que cette transformation nous arrange.
L’automatisation des plateformes – Meta avec Advantage+, Google avec Performance Max ou Demand Gen – élimine progressivement les agences qui vivaient de la complexité technique. Celles qui facturaient principalement du paramétrage, du reporting manuel ou de la gestion d’enchères. Cette complexité est vouée à disparaître, et c’est plutôt une bonne nouvelle, car ce n’est pas là que se crée la valeur.
Ce qui devient stratégique, c’est précisément ce que les machines ne savent pas faire : comprendre une marque en profondeur, envoyer les bons signaux aux algorithmes, lire les enjeux business derrière les chiffres et construire une stratégie créative pertinente.
Aujourd’hui, la différence entre deux agences ne se joue plus vraiment dans le paramétrage. Elle se joue dans ce que l’on donne à la machine et dans la manière dont on interprète ce qu’elle produit.
Notre conviction est que le rôle du consultant en 2026 est d’être le cerveau derrière la machine, et non la machine elle-même. L’IA exécute de mieux en mieux. Ce qui ne s’automatise pas, c’est la capacité à décider ce qu’elle doit produire, pourquoi elle doit le produire et comment cela s’inscrit dans la trajectoire business du client.
C’est précisément pour cette raison que nous avons reconstruit notre fonctionnement autour de l’IA à travers notre Agency OS. Non pas pour ajouter un outil à des processus existants, mais pour libérer nos consultants des tâches les plus chronophages et les repositionner là où ils créent réellement de la valeur : dans le conseil, la stratégie et les décisions qui font grandir le business.
JUPDLC : Comment réconciliez-vous créativité et performance dans un univers paid où tout est souvent piloté par la data et les KPIs ?
Antoine Lepetitgaland : En arrêtant de les opposer, tout simplement. Cette opposition entre créativité et performance est une fausse dichotomie. Comme s’il fallait choisir entre faire de belles campagnes qui ne convertissent pas et produire des publicités efficaces mais sans intérêt créatif. C’est une vision réductrice des deux métiers. La data indique ce qu’il faut optimiser. La créativité détermine comment le faire.
Aujourd’hui, un bon creative brief part des insights issus de la data : ce qui capte l’attention, ce qui convertit, quels messages résonnent auprès de quelles audiences. L’objectif est ensuite de donner aux créatifs un cadre suffisamment précis pour orienter leur travail, tout en leur laissant l’espace nécessaire pour proposer quelque chose d’original.
Chez nous, nous développons de plus en plus une logique de « creative strategy », dans laquelle consultants et créatifs travaillent ensemble dès le départ, plutôt qu’en séquentiel. La data nourrit la créativité, tandis que la créativité permet d’explorer de nouveaux angles que la data seule n’aurait pas permis d’identifier.
Lorsqu’elle est bien exploitée, cette approche crée un cercle vertueux. Elle permet de tirer pleinement parti du territoire de la marque, de ses leviers de différenciation et du lien émotionnel qu’elle peut construire avec son public afin de nourrir la relation dans la durée et renforcer la fidélisation.
En définitive, nous considérons notre métier comme un marathon qu’il faut courir avec l’intensité d’un sprint : construire la valeur et la croissance durable de la marque tout en générant des résultats concrets dans le présent.
